徹執行國家有關工程建設法律、法規，在授權范圍內代表甲方行使項目管理權利，承擔項目管理責任及義務。負責組織實施對項目建設的全過程管理，按項目建設管理需要確定部門設置、崗位分工和專業配置，制定相應的管理制度、崗位職責和工作程序，形成有效的管理體系，定期召開工作會議。對于影響成本、質量和進度的重大問題應及時與甲方進行溝通；負責對各參建單位進行監督和管理。

1.投資控制：如變更設計、現場簽證等引起的可以變動(調整)的投資。??????

建設單位在施工現場的投資控制：首先，必須以合同文件管理為主線，以招投標文件、施工合同為切入點進行管理。必須維護合同文件的權威性和嚴肅性，認真履行合同文件中約定的責任和義務。其次，必須加強施工過程中的工程技術聯系單的管理。工程技術聯系單的簽發直接影響到項目建設工程動態投資的變化，因此，必須嚴加審核，十分審慎地辦理工程技術聯系單的簽發事宜。再次，就是各種建筑材料價格的控制。在市場經濟條件下，受供求關系影響，建筑安裝材料、設備價格瞬息萬變。因此，對承包商提供的建筑安裝材料必須嚴格按招投標文件和施工合同的承諾、約定辦理；由建設單位采供的(甲供)材料也必須貨比三家，經市場調研并以詢價的辦法來解決，在確保材料、設備質量的前提下，將價格控制在合理水平。?

為達到建筑成本的控制目標，建設單位在施工現場加強投資管理職能，強化對投資的控制是非常必要的。?

2.質量控制。質量是根本、是生命。為確保建筑質量，建設單位在施工現場必須抓好三項工作：一是嚴格按照經批準的施工圖紙施工，加強對以隱蔽工程為重點的施工作業面的檢查和監督，并認真做好記錄；二是嚴格執行國家的標準和規范，對不符合國家標準規范的做法和現象必須在施工現場及時予以糾正；三是嚴格把好各類建筑、安裝材料、設備的進場關，加大檢查、檢驗和驗收力度，堅決杜絕不符合質量要求的材料、設備進入施工現場。?

3.進度控制。參照國家規定，根據總承包商和分包商在項目招投標時的工期承諾，對項目建設的施工進度進行有效控制。著重點應該是放在項目建設節點進度的控制上。當進度滯后出現問題時，必須會同施工、監理

協調職能又分為施工現場內部協調和施工現場外部協調兩個方面。建設單位在施工現場的內部協調主要是做好與總承包商的協調，總承包商與分包單位、材料供應商的協調以及監理單位與總承包商、分包單位之間的協調：?

1.主動做好與總承包商的協調。主要包括：一是科學的進度計劃制定與實施。把建設工程項目總的進度計劃分解到月進度計劃，月初有進度計劃安排，月末有檢查分析和小結，以確?？偟倪M度計劃按期實現。二是質量監督與檢查，在工程施工的不同階段突出不同的重點，在搶主體階段重點是認真做好隱蔽工程的檢查和驗收；在粉刷安裝階段重點是粉刷工藝、技術措施及粉刷養護等是否到位，安裝材料(設備)質量是否得到保證。三是督促以總承包商為主努力做好文明施工、安全生產的宣傳、培訓工作，把文明施工、安全生產貫穿在整個項目建設的過程之中。?

2.做好總承包商與各分包單位的協調工作。一個項目的實施，除了總承包商外，按項目內容還有許多分包商參與、共同來完成項目建設。從建設單位的管理責任和要求出發，變多頭分散管理模式為實行總承包管理模式，一般都在項目建設中將分包單位納入總包管理。通過強化總包管理，明確總包責任，協調分包關系。實踐證明，這樣的現場管理模式實施起來比較順暢，有利于建設管理目標的實現。?

3.認真組織每周一次的施工現場工作例會。充分利用這個平臺了解和發現施工現場存在的問題，主動協調和處理各參建單位在施工中的關系和矛盾。凡是每周例會內容、協調商議結果都得形成《會議紀要》，以利于會后整改和監督檢查，確保施工現場正常運轉。?

施工現場外部協調工作與施工現場管理緊密相關，主要是做好與建設項目相關的周邊單位和政府部門的協調：?

1.做好施工現場周邊單位(或住戶)的協調。重要的是防范事故、減少擾民情況發生，為防萬一還要有防范事故的預案。如因地質、水文資料不全而估計不足，施工打樁、基礎開挖引起周邊道路和建筑出現險情，需要建設單位在第一時間會同監理、設計、質監、總包等單位盡快作出責任判斷。責請責任單位果斷采取措施，把事故苗頭消滅在萌芽階段。?

2.項目建設百年大計，質量第一。在外部協調中，首先是加強與質監部門的聯系和協調，強化建筑項目的質量監督檢查工作。但同時還必須看到，因大量建筑材料的運輸而產生建筑垃圾的堆放與清運問題。因此，應主動做好與交通、環保、市政、市容、環衛、城管等部門的協調。事實也告訴我們，在項目實施中做好這些協調工作是非常必要的。?????

第一是質量監督檢查。其主要依據有兩個方面：??

(1)經批準的正式施工圖紙和工程技術聯系單。?

(2)國家標準、規范及政府和建設管理職能部門頒布的建設管理文件。在項目建設的不同施工階段要有不同的側重點，在搶主體階段主要是隱蔽工程的檢查驗收；當然模板及支撐、商品砼的級配和塌落度、高溫下現澆砼的保養和養護等也不能放過。在粉刷裝飾階段內墻粉刷質量是重中之重，應該十分注意砂料的驗收和粉刷砂漿級配、技術措施、工藝要求以及內墻粉刷后的墻面養護工作；設備運行試驗和管道安裝灌水防滲漏試驗都是不可或缺的。依靠嚴格的質量監督檢查，確保建筑工程的質量。?

第二是進度監督檢查。嚴格執行招投標時確定的項目建設工期。按項目總工期科學地分解節點，對項目進度進行有效的控制，并根據進度節點加以嚴格監督檢查，以確保投資效益的按期實現。?

第三是安全生產監督檢查。安全施工在項目建設中是頭等重要的工作，只能抓緊，不得松懈。我們說質量出效益，事實還告訴我們：重視安全生產、杜絕事故也是經濟效益。抓好安全生產，一是要做好宣傳、培訓工作，結合案例進行安全生產教育，做到常敲警鐘、警鐘長鳴；二是對現場的安全設施、施工人員隨身的安全防護用具經常進行檢查和監督，形成建設、監理、總包、分包等單位重視安全生產，對安全生產真抓實干的氛圍，主動、自覺、有效地做好安全生產工作。?

必須以重視安全生產為前提，以保證質量為根本，妥善處理好進度與質量、進度與安全這兩對矛盾。在現場施工中：當進度與質量發生矛盾時，服從質量；當進度與安全發生矛盾時，服從安全。實踐也一再證明，項目施工現場的建設過程是貫穿質量、進度、安全三位一體管理監督的過程，只有高度重視質量、安全生產，才能使工程項目建設取得順利進展。

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(以下簡稱代甲方)受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。代甲方項目管理具有雙重性--一方面受甲方委托和約束對其投資項目負責，另一方面代表甲方對多個單位以及項目本身進行管理。這個雙重特性使之較常規管理更為復雜。在工程項目管理中，代甲方應當注重自身的角色定位，把承上啟下，強化與業主、設計、監理、施工和材料供應商的聯系和溝通是代甲方管理的重要關注點?！　?/span>

首先，代甲方首先應該是一個合格的技術和管理咨詢者，這是由代甲方的職能和項目管理的很多過程在本質上的重復性決定的。代甲方是通過向業主提供管理和服務來實現價值體現的。按照價值交換理論，就是出賣其技術和管理知識換取收入，而這一出賣過程可以認為是咨詢者的身份象征。同時，貫穿與一個項目的整個生命周期中的許多漸進明細都存在必要性，這些必要性意味著不同的項目存在共同的、一般的，重復的工作內容。擁有專業知識和豐富經驗的代甲方，對這些重復的漸進明細具備良好的管理能力，必然能夠給業主提供相應的技術及管理支持。一個完整的工程項目周期包括通用的五個階段和九個項目管理知識領域。

五個階段指：

1）可行性研究階段;

2）戰略設計和審批階段;

3）計劃編制和詳細設計階段;

4）建設階段;

5）移交和正式運行階段。

九個項目管理知識領域包括：

1）項目整體管理;

2）項目范圍管理;

3）項目時間管理;

4）項目成本管理;

5）項目質量管理;

6）項目人力資源管理;

7）項目溝通管理;

8）項目風險管理;

9）項目采購管理。

在每個階段中，工作特性，投入要求和風險評估模式都有其共性，對管理知識的需求也有指定性。在項目管理過程中配備具有相應管理知識的人員，為業主提供專業支持，是代甲方作為咨詢者角色的具體體現?！　?/span>

目前，我國對于項目管理人才的認證管理已較為成熟和完善，例如注冊建造師制度，注冊造價師制度，注冊采購師制度，注冊結構工程師制度等等，都為保證項目各階段成功運行提供了合格的專業人員。要注意的是：這些階段彼此之間以及各管理知識之間存在相互的影響。雖然理論學習中各個過程，各個知識是彼此獨立、相互間有明確分界的，但在實踐中，它們可能會交叉重疊，互相影響。讓各個專業人員參與到項目各個階段，實現人員的補充或對項目的共享擁有，一般可以提高滿足客戶要求的可能性，這對于項目的成功常常是很關鍵的。例如項目管理中常見的變更管理，代甲方就是向業主直接提供已擁有的變更控制系統，同時配備合適的專業人員來實現其咨詢者的角色。變更控制系統是一系列正式的、文檔化的程序，這些程序定義了如何對項目績效進行監控和評估;變更控制系統包括正式項目文檔變更的步驟，還包括文檔工作、跟蹤系統和用于授權變更的批準層次。許多變更控制系統包含一個控制小組，負責批準或否決項目變更請求。這類小組的作用和職責在變更控制系統中有明確界定，由專業人員擔任小組成員?！　?/span>

其次，代甲方應該是一個勝任的問題解決者和風險減低者，這是由工程項目本身一次性的特點以及獨特性特點決定的。工程項目是為完成某一獨特的建筑產品所做的一次性努力。一次性是指工程項目有明確的開始時間和明確的結束時間，不是持續進行的。獨特性是指工程項目所創造的建筑物與所有的其它建筑物相比較，在有些方面仍然有明顯的差別。例如，建造的住宅小區成千上萬，但每一個住宅小區都是獨特的--不同的業主、不同的設計形式、不同的地理位置、不同的承包商等。這當中雖然存在重復的成分，但不會改變整個項目結果的獨特性。一次性和獨特性就決定著存在不確定性，不可能用一般的通用的管理模式和管理方法解決所有的問題，減低所有的風險。因此，能動地解決問題和減低風險，也是對代甲方的角色定位提出的重要要求。問題的解決過程實質就是決策制定的過程，包括分析問題、識別可能的解決方案，然后從中作出選擇這三個步驟。分析問題，其實就是對意見出現的問題探討出原因的過程。問題可能是內部的(項目中的某一主要人員被重新安排到其他項目了)，也可能是外部的(工程建設所需要的許可被推遲了)。問題可能是技術性的(對產品最好設計方法有不同意見)，也可能是管理性的(某職能組未能按照計劃生產)，或人際間的(性格或作風的摩擦)。對原因的分析正確與否，是決定決策成敗的第一步。識別可能的解決方案并從中作出選擇，是對代甲方作為問題解決者提出了創新要求。除了會應用既成的模式和經驗，更要展開開拓性的思維解決具體問題。特別要提出的是，個人技能的提高和團體能力的提高都可以更有效地開發出解決問題的方案。另外要提醒的是決策制定一定要考慮時間因素，如果決策制定得太早或太遲，那么“正確”的決策可能并不是“最好”的決策。決策一旦作出，就應當執行。執行后及時檢查績效，以發現實際執行與原定計劃間的偏差。然后針對性制定調整計劃，持續改進。整改過程以PDCA戴明循環(P-Plan 計劃， D-Do 執行， C-Check 檢查，A-Action 處理)為指導，周而復始，一個循環完了解決一些問題，而未解決的問題進入下一個循環，階梯式上升。對于風險減低，是通過風險監督和控制這個項目管理過程來得以實現。這個管理過程中，需要跟蹤已識別的風險，監視殘余風險和識別新的風險，保證風險計劃的執行，并評估這些計劃對減低風險的有效性。風險監督和控制是項目整個生命周期中的一種持續進行的過程。隨著項目的成長，風險會不斷變化，可能會有新的風險出現，也可能預期的風險會消失。項目管理者聯盟

第三，代甲方還應該是一個良好的溝通者和協調者，這是由代甲方的合同地位以及多個利益相異方共同參與的特點決定的。代甲方不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，但可以按合同約定，協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，并受業主委托監督合同的履行。也就是說，代甲方和業主的合同中是乙方，在業主和勘察、設計、供貨、施工等企業的合同中是第三方。作為乙方，要履行職責為甲方提供服務;作為第三方，對乙方的管理不得脫離甲方。因此，溝通這和協調者的重要職責也是代甲方必須重視的。作為內部溝通者，應該具備的素質包括確保及時、正確地產生、收集、發布、儲存和最終處理項目信息。作為外部溝通者，當信息從上向下流動時，代甲方應該具備將甲方要求明確化，細分化，專業化的素質;當信息從下向上流動時，代甲方應該具備將乙方匯報精煉化，正規化，概括化的素質。這里認為，要實現有效的溝通，除了依靠項目溝通管理知識，更要掌握溝通的藝術。溝者，構筑管道也;通者，順暢也。溝通的品質取決于對方的回應，僅使用理性甚至生硬的管理知識或許可以起到信息傳遞的作用，但卻不能保證信息傳遞后對方可以理解并付出期望的行動。特別是代甲方這個第三方的角色，在溝通中更要善于采用技巧。要認識到在管理當中，溝通的主導責任是管理者自己。要弄清楚聽者想聽什么，通過認同、贊美、詢問需求的方式實現，并以以對方感興趣的方式表達，如幽默、熱情、親和、友善;傾聽時，用對方樂意的方式傾聽，積極探詢說者想說什么，設身處地、不要打斷并積極回應、鼓勵表達;控制情緒適時回應與反饋，最后確認理解，聽完后澄清異議。另外，還要靈活掌握各種溝通方式的綜合應用，書面和口頭的;內部的外部的;正式的非正式的;縱向的橫向的。更重要的是，要認識到良好的溝通并不意味著矛盾的避免。項目管理者聯盟

一個工程項目中涉及多個利益相異的參與方，必然存在不可回避的矛盾。作為代甲方，對各方的協調工作也是責任所在。在協調過程中，認為代甲方應該遵循以下原則：必須以遵守法律法規為準則，明確各方責任;在首先保證項目全局利益和甲方利益的前提下，全面考慮其余各方權益;重視原因分析，標本兼治。根據多年的代甲方工作經驗，項目管理中最常出現的矛盾就是各方立場不同造成的決策差異和執行力度不到位等問題。比如工期延誤的解決方案，可以是采用先進的施工技術方案，可以是增加施工人力物力，也可以是工期順延。對于甲方來說，采用先進的施工技術方案可以節省時間不增加人力投入，為首選。對于施工單位來說，工期順延不用增加施工難度和人力物力投入，是最理想的解決方案。此時，作為代甲方，應該做到的是站在縱觀項目全局的角度，明確工期延誤的原因及責任，分析工期延誤的影響程度;再對各個解決方案利弊進行評估;然后綜合考慮各方利益，核算費用;最終給出甲方建議，幫助完成決策。service.mypm.net

綜上所述，代甲方在項目管理中的特殊地位決定了其角色定位的多重性，也對代甲方的素質提出了多重要求。作為項目管理代甲方，應該有扎實的專業知識和技術為支撐，具備開拓性創新性解決問題的能力，還要掌握溝通和協調的技巧和藝術，并在工作中持續提高個人和組織的素質。這樣，才能實現客戶滿意，自身發展。

以“市場為導向，以項目為中心”從客戶增值及可持續發展的角度出發，將質量管理體系、職業健康安全、環境管理體系以及項目管理體系協調，有機融合成為一體，覆蓋工程項目，突出一切工作以“滿足工程項目需求”的要求。誠信是根本，質量是生命，務實是基礎，創新是活力，科學管理是保證。

受建設單位委托，根據法律法規、工程建設標準及合同，對工程質量、造價、進度控制，并履行建設工程安全生產管理職責，發現問題，解決問題，更重要的是從監理制度設計上以及新技術的應用上預防問題發生。以全新的經營理念、管理模式和運行機制造就公司獨特的競爭優勢，提高市場應變能力。

所有八旗管理的工程項目，有詳細的全面質量管理程序，嚴格按照PDCAPlan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Act(處理)循環即質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程不停頓地周而復始地運轉，確保施工質量有至少20%的提升.

“坐而論道，道而行之”產品質量的形成過程是由人的作業活動來完成的。質量控制必須“以人為核心”，把人作為控制的動力，調動人的積極性；增強人的責任感，樹立“顧客至上”的思想，就是提高質量意識，質量是企業發展的根本，無嚴格的質量管理體系企業將寸步難行！

提高人的素質，避免人的失誤；以人的工作質量保證工序質量，從而保證工程質量。

質量是企業生存的命脈，忽視質量就是忽視企業的生命！?

質量是企業發展的根本，無嚴格的質量管理體系企業將寸步難行！?

質量是企業壯大的前提，不具備高端質量水平的企業永遠無法成為行業巨人！

強調“以人為核心”：產品質量的形成過程是由人的作業活動來完成的。質量控制必須“以人為核心”，把人作為控制的動力，調動人的積極性；增強人的責任感，樹立“顧客至上”的思想，提高人的素質，避免人的失誤；以人的工作質量保證工序質量，從而保證工程質量。

八旗經過歲月洗禮，歷經風雨，堅持著不受外界任何不正當因素的干擾，從始至終用公正和專業的原則來確保項目的成功完成，并使之保持可持續的發展優勢。這就是我們能穩健發展到今天的信念。這就是能將項目精雕細琢的基石。

HSE管理思想和觀念是一切都可以預防的思想；全員參與的觀點，層層負責制的管理模式；程序化、規范化的科學管理方法。

承包商就是由業主雇傭來完成施工、建設、安裝、檢修等工作或提供服務的個人、公司或合作者。

供應商就是為業主供應原料與設備的個人、公司或合作者。

針對建筑項目的法規要求不斷增加，我們的客戶面對著越來越大的壓力。為此，我們會以豐富經驗為客戶提供有效的 CDM 協調服務。為滿足每個項目的類型和需求，我們會選擇具體的專家級專業 CDM 協調人員來提供服務。

我們會積極促進 CDM 協調的發展，而且我們不是將其作為其它服務的輔助支持，而是作為一個獨立的關鍵學科來為 CDM 行業增加價值和提供必要的健康和安全專業知識。

從小型的簡單項目到大型的跨學科復雜計劃，我們可以接受一次性的委托，既可作為已建立的國家性框架的一部分，也可隸屬于一個更大型的項目團隊。

我們的 CDM 協調員遵循標準流程，可保證我們能夠提供一致、合理且有效的服務。我們可在考慮客戶需求和每個項目的特點的同時又兼顧 CDM 的需要，從而支持實現更為安全的設計。

我們會為客戶提供重要建議，會提供專家級的具體健康和安全意見，會鼓舞團隊的團結協作，會積極支持更安全的設計，并會堅持質疑能夠改進的任何領域。

以誠信為根本，以質量求生存，以技術求發展的經營方針使八旗監理公司擁有了從政府到企業等各界的高度評價，公司始終以專業服務為客戶創造價值，積極倡導誠信理念，以知識為核心，以經驗為資本，以嚴格的質量管理和全方位的客服體系為企業的生存之本，為用戶提供綠色可持續的解決方案和高效優質的服務。